Nota original en América Economía 

Por Daniela Arce

Con la experiencia a flor de piel de lo que habían vivido el año pasado, cuando las organizaciones enfrentaron por primera vez a un evento como la pandemia, el departamento de Comunicaciones Internas del fabricante de automóviles de origen japonés Nissan en América del Sur se empeñó en transmitir a sus colaboradores lo que estaba sucediendo con claridad y fluidez.

“Maximizamos el uso de la tecnología para poder segmentar a través de qué canales informar y tuvimos mucho más en cuenta las diferencias horarias y las facilidades para llegar a todos en tiempo real”, dice Alejandra Fehrmann, directora de Comunicación de Nissan América del Sur.

La pandemia aceleró y transformó muchos procesos, entre ellos la comunicación interna de varias organizaciones, que tuvo que adaptarse e implementar algunos mecanismos que les permitieran tener un mayor y mejor entendimiento de lo que estaban experimentando sus colaboradores.

En este escenario se empezaron a abrir paso en las empresas los medios de comunicación más interactivos y participativos, como el buzón de sugerencias digital, la gamificación o los blogs de artículos para que los colaboradores expresaran sus aprendizajes y espacios de conversación uno a uno entre los líderes y equipos.

El sexto informe Diagnóstico 2021: “Nueva Normalidad de la CI, Emergentes y alcances de la Comunicación Interna para la transformación”, de la consultora argentina de comunicación interna BW, donde se consultó a poco más de 500 responsables de Comunicaciones Internas de empresas en América Latina, reveló que el 90,26% de las tareas de este Departamento en 2020 estuvieron centradas en comunicar y atender temas relacionados con la pandemia.

En el caso de las temáticas claves a desarrollar en 2021, se apuntaron principalmente a la transformación cultural y digital, la prevención, la comunicación y la atención a la pandemia, y dar a conocer los resultados del negocio.

Según el informe, producto de la pandemia, el 82% de las empresas se vieron obligadas a modificar el ecosistema de sus canales y sumar más canales digitales. Es por esto que desde marzo del 2020,  un 45,8% comenzó a implementar plataformas colaborativas como Microsoft Teams, junto Workplace y Yammer, herramientas digitales que permiten la colaboración entre los empleados.

En el comparador financiero ComparaOnline, las comunicaciones internas comenzaron a tomar un papel relevante desde marzo de 2020 en adelante. Para fortalecer el diálogo interno se crearon canales en Slack y e-mails corporativos que antes no usaban con frecuencia.

A través de esta herramienta, se pudo mantener la cercanía, lo que se reforzó con las reuniones que comenzaron a tener a través de la plataforma Zoom. “Desde Human Resources (HS)  siempre intentamos transmitir cercanía, que sepan que cualquier cosa se pueden acercar con confianza a cualquier miembro del equipo”, señala Stephanie Furlong, líder de Recursos Humanos ComparaOnline.

En el caso de la empresa de comercio electrónico de ropa, Dafiti, las cosas cambiaron durante la pandemia. Aunque antes de esta la compañía ya había desplegado ciertos días de home office y habían hecho uso de diversas herramientas digitales, desde marzo de 2020 los canales internos como Workplace, el WhatsApp y la plataforma Zoom, se volvieron indispensables en un contexto donde hacía falta tener un feedback constante.

A través de Voz Dafiti, una encuesta trimestral que se realiza a todos los trabajadores de la firma en los cuatro países en que está (Argentina, Brasil, Chile y Colombia), pueden “medir la temperatura de sus trabajadores bajo criterios en las variables específicas de la compañía”, indica María Alejandra Campuzano, gerente de Recursos Humanos de Dafiti. Por otro lado, cuenta con los All Hands, reuniones de 30 minutos, que se realizan una vez a la semana, entre empleados y líderes de la organización, donde se entrega información corporativa, dando espacio a preguntas y respuestas; y los Coffee Chats, encuentros de no más de 15 personas en una sala de Zoom con diferentes líderes de la compañía, donde ellos pueden hablar distendidamente.

A su vez, en los encuentros informales “conociéndonos mejor”, los líderes pueden tener una noción más exacta de cómo están los miembros del equipo.

Todas estas reuniones ganaron notoriedad e importancia en un contexto en el que se buscaba acercarse a los trabajadores sin que esto les restara tiempo para sus familias u otros intereses.

Potenciando y educando a los líderes

Pero junto con las plataformas digitales y redes sociales, las organizaciones potenciaron a sus líderes, quienes se convirtieron en canales de comunicación interna, generando cambios en las personas.

El informe Diagnóstico 2021, de BW, detectó que a los líderes les fue difícil apropiarse de las herramientas virtuales y las plataformas colaborativas, por lo que en el mismo documento aconsejan a los líderes valorar y generar rituales de conversación y ofrecer contenido valioso para que el diálogo surja. También se incentiva a los líderes a contactar al área de Comunicaciones para hacer llegar mensajes de felicitación a sus equipos y comunicar logros a través de canales oficiales.

“El nuevo tipo de líder debe subirse al uso de las nuevas tecnologías porque ya no tiene la posibilidad de estar todos los días o varios días a la semana con su equipo”, dice Marcela Music, gerente general de la empresa de reclutamiento Talento Virtual.

Music sugiere que los líderes desarrollen rutinas frecuentes de comunicación a nivel del equipo e individual para hablar de proyectos, pero también de temas personales o situaciones que puedan afectar a algún miembro del equipo. “El líder debe tener la capacidad de ver entre líneas y detectar aquellos aspectos que puedan afectar el contexto emocional de cada persona y colaborar en resolver los problemas que puedan existir y dar apoyo a sus colaboradores. Dar feedback permanentemente y preguntar mucho más a su equipo sobre lo que cada uno está viviendo en su vida”, indica la gerente.

Un caso que ejemplifica este aspecto es Dafiti, donde tuvieron que aprender durante la pandemia que debían comunicarse de forma diferente y que existe la comunicación sincrónica, que se produce al mismo tiempo, y asincrónica, diferida en el tiempo. Es así como comprendieron que no se podía estar en reuniones virtuales todo el tiempo y que había informaciones que se podían dar a través de un correo.

Según explica Campuzano, “en una primera instancia colapsamos, las reuniones eran de 7.00 a 19.00 horas todo el día, sin poderte levantar en ningún minuto, porque el ser humano está acostumbrado a la presencialidad y comenzamos a volcar ese concepto de ‘necesito seguir teniendo reuniones para seguir en contacto con la gente’”.

Fue por esto que se convencieron de trabajar con los líderes en un programa llamado Welcome to the Future (Bienvenidos al Futuro), para orientarlos a migrar a este nuevo tipo formato y hacerles comprender que era necesario un cambio de dirección, al menos en el aspecto comunicacional. En este programa educan a sus líderes en temas como: qué tipo de reuniones deberían ser mejor comunicadas en un correo electrónico y cuáles tienen que llevarse a cabo mediante una videollamada, junto con aconsejarlos a intentar tener reuniones luego de las 8.00 horas y antes de las 17.00 horas.

Esto, a su vez, le ha traído enormes ventajas a la compañía, lo que “nos ha permitido hacer un proceso de regionalización súper importante’. Es decir, en mi caso, que trabajo con estos países desde mi rol en RR.HH., es mucho más fácil estar involucrada con estos países en vez de tener que viajar a cada uno de ellos”, dice Campuzano.

Esto también ha hecho que los líderes en Dafiti se transformen y evolucionen a este nuevo medio. Esto se ha complementado con el proceso de transformación cultural de la empresa, que lleva alrededor de dos años, donde quieren tener menos jerarquías y ser más holocráticos, para que las decisiones las tome la persona experta y no necesariamente el jefe, dándoles mayor agilidad.

Bots y podcast

De acuerdo al informe de BW, los principales canales de comunicación de las organizaciones siguen siendo los mailing corporativos, las videollamadas y el sistema de mensajería instantánea tipo WhatsApp.

En Nissan, por ejemplo, optimizaron el canal de WhatsApp para compartir las comunicaciones dentro de la planta de Resende, en Río de Janeiro, y pasaron las reuniones regionales con sus colaboradores de toda la compañía al formato virtual. Pero a la hora de evaluar cuáles esperan implementar o están en camino para hacerlo, aparecen los bots y los podcast.

En la organización chilena especializada en innovación tecnológica CleverIT y en ComparaOnline han aplicado este tipo de recursos. Esta última, por ejemplo, adoptó una nueva plataforma de trabajo llamada Notion y dispuso una serie de información interna, con páginas para cada área de la empresa, mostrando sus integrantes y objetivos.

“Esto permite que el trabajo de cada uno sea menos aislado y más conectado. Sin embargo, creemos que aún falta potenciar mucho las Comunicaciones Internas en este contexto remoto, por lo cual, efectivamente, estamos trabajando en la creación de nuevos contenidos e instancias, como un newsletter para que los comparadores estén más al tanto de la actualidad de su empresa o charlas/conversatorios de temas variados”, indica Furlong, de ComparaOnline, quien agrega que hace poco hicieron un newsletter a propósito del Pride Month que tuvo mucho éxito.

En la empresa de tecnología CleverIt implementaron una estrategia de comunicación aún más constante y transparente, “ya que es necesaria más comunicación oficial cuando los colaboradores no están en la oficina, esto mitiga la ansiedad que podía causar el trabajo remoto en una primera etapa”, dice Gustavo Lugo, CIO de la empresa.

En Nissan también han modernizado sus comunicaciones. Lanzaron en plena pandemia el Ways of Working Program (un programa sobre formas de trabajar), donde uno de los puntos relevantes son los viernes flexibles. Esto se complementa con los Nissan Talks virtuales que les permitieron la comunicación más fluida entre líderes y colaboradores, así como la incorporación de botones para dar feedback en los mailings y una nueva sección en el newsletter mensual para dar voz a los colaboradores. También se transmitieron cápsulas de video selfies de los empleados explicando conceptos de su área y otra con el detrás de escena de cada lanzamiento de producto.

“Nuestra más reciente incorporación a esta serie de nuevos instrumentos y plataformas de comunicación es el lanzamiento del podcast Nissan On Air, donde algunos de los entrevistados son nuestros propios colaboradores”, dice Fehrmann, de Nissan.

En general, al acelerar sus procesos de transformación digital las empresas tuvieron que adaptarse culturalmente, siendo clave fortalecer los medios de comunicación interna existentes y adoptar otros nuevos. Para todas este cambio obligatorio ha sido una buena apuesta, que hasta el momento les ha permitido soportar la pandemia, manteniendo a sus equipos unidos y direccionando el nuevo papel que tendrán los jefes, en algunas empresas, y líderes, en otras, donde serán realmente fundamentales para la etapa post COVID.

Después de todo, para las organizaciones, la comunicación interna será uno de los principales instrumentos de liderazgo y motivación en situaciones de crisis, por lo que todos intentan estar cerca de sus empleados.

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